  пресса о "северсталь-метизе"
02 марта 2009 | "Финанс"
Ольга Наумова: «Жаль, что кризис случился не в конце 2010 года»
Генеральный директор «Северсталь-метиз» считает, что через два года компания была бы готова к любым потрясениям - к тому моменту планировалось завершить целый ряд проектов по повышению эффективности производства.
Ольга Валерьевна, «Северсталь» раскроет свою отчетность только после 10 марта, но все же как-то охарактеризовать итоги 2008-го вы можете?
- В целом, год был достаточно успешным. Конечно, очень неровным, как и, наверное, во всей стране - с точки зрения спроса, предложения и финансового состояния покупателей.
Если сравнивать производственные показатели 2007 и 2008 годов, то последние будут меньше. Это результат как кризиса, так и нашей сознательной работы. В течение всего года мы последовательно реализовывали нишевую стратегию, структурировали свой продуктовый портфель, в котором наращивали долю изделий с максимальной добавленной стоимостью.
Примером реализации нашей нишевой стратегии стало приобретение в июле итальянской компании Redaelli - одного из лидеров на рынке специальных канатов. Мы продвинулись и в специализации наших предприятий, выделив в конце года в самостоятельную единицу сварочное направление («Cеверсталь-метиз: сварочные материалы» - «Ф.»).
Кроме того, мы занимались внедрением принципов бережливого производства и оптимизацией нашей инфраструктуры, реализовав несколько крупных проектов.
И можно сказать, что во многом достигли тех целей, которые ставили перед собой.
Что это за крупные инфраструктурные проекты?
- Дело в том, что нам достались советские заводы с колоссальными, явно избыточными площадями. Территория Череповецкого завода (ЧЗ), к примеру, - свыше 1 млн кв. метров. Нигде в мире современные метизные предприятия не имеют такой масштабности. Поэтому теперь вся деятельность предприятия - производство, продажи, закупки и т.д. - сконцентрируется на одной компактной территории в центральной части завода. Здания же, находящиеся за пределами предприятия - скажем, торговый дом «Северсталь-метиз», а также площади, расположенные на периферии заводской территории, - будут проданы либо сданы в аренду. По нашим подсчетам, в результате реализации этого проекта высвободится больше 29 тыс. кв. метров офисных и складских помещений и почти 6 гектаров земли. За счет арендной платы, экономии электроэнергии и других постоянных трат ЧЗ ежегодно сможет получать дополнительные 10 млн рублей. Аналогичным образом мы оптимизируем производство в Днепропетровске, в Волгограде и Орле.
Снижение затрат - это реализация стратегических замыслов или ответ на проблемы, вызванные кризисом?
- Это реализация нашей стратегии. До 2006 год мы больше занимались активной экспансией, перевариванием наших активов и превращением в единую компанию. Но после этапов приобретения, переходов сначала на межрегиональный, а потом на межнациональный уровень, мы перешли на этап оптимизации и бенчмаркинга между предприятиями, выявления более сильных сторон, преимуществ тех или иных продуктов и т.д.
А уже с 2007 года мы приступили к реализации 5-летней программы, которая, в конечном итоге, должна превратить наши предприятия в компактные и эффективные единицы, работающие по европейским стандартам. Поэтому, наверно, жаль, что кризис случился не в конце 2010 года - тогда мы были бы готовы к любым потрясениям.
Но он все-таки грянул в 2008 году. С какими проблемами пришлось столкнуться?
- Как я уже отметила, это падение спроса и ухудшение финансового состояния отраслевых покупателей.
При этом нужно понимать, что мы компания передельная, которая всегда живет между Сциллой и Харибдой - между металлургом и конечным потребителем.
То есть, с одной стороны, мы всегда должны ориентироваться на наших клиентов, а с другой - имеем поставщиков с их проблемами, ростом и снижением цен и объемов и прочим. Когда рынок «хороший», с точки зрения спроса в базовом сегменте, у металлургов начинается безудержный рост цен, и мы испытываем трудности с получением объемов. При «плохом» рынке есть металл, но нет денег у потребителя. Поэтому нам всегда приходится балансировать, и это искусство нужно нам не только в период кризиса.
Хотя, конечно, к всеобщему ухудшению финансового состояния адаптироваться сложнее, поэтому приходится порой прибегать к каким-то нестандартным ходам.
Какой-то пример подобного хода вы можете привести?
- Ну, например, мы организовали консигнационную работу с потребителями в машиностроении и обеспечили «канбан» (разновидность системы «точно в срок» - «Ф.»). С одной стороны, у нас всегда есть какие-то запасы готовой продукции, а с другой, у покупателя может не хватать оборотных средств для закупок определенных позиций большими партиями. Поэтому «канбан», позволяющий обеспечивать контроль над складскими остатками у клиента, а ему дающий возможность платить понемногу и по мере использования продукции, приносит неплохие результаты.
Эту систему вы на ходу внедрили, когда столкнулись с неплатежеспособностью покупателей?
- Не совсем: мы начали прорабатывать подобные схемы в отношениях с некоторыми покупателями еще до кризиса.
Получается, что у вас сплошные «домашние заготовки». А все-таки какие-то сугубо антикризисные меры предпринимались компанией?
- Ну, такой мерой можно считать сокращение лимитов. К сожалению, сегодня зачастую приходится применять всякие зачетные схемы - вексельные, например. Но я не большой сторонник зачетов, потому что в любом случае это индивидуальный, разовый способ для расшивки цепочки неплатежей. При этом, если отрасль многопередельная - тот же автопром - цепочки образуются длинные, так как не хватает денег, кредиты или очень дорогие, или вообще недоступны, и все везде начинает сбоить. Если же цепочка более короткая, как в строительстве, например, - оборачивать продукты получается быстрее и легче.
Есть мнение, что экспортерам была выгодна девальвация рубля. На вашу компанию это оказало какое-то положительное влияние?
- Да, продукты, которые ориентированны на экспорт, стали конкурентоспособнее, и по ним мы начали активнее работать. С другой стороны есть и отрицательный момент: мы вынуждены импортировать много оборудования по возросшим ценам.
Каковы ваши прогнозы на 2009 год по отрасли?
- Последние три месяца только ленивый не делал каких-либо прогнозов. Я считаю, что мы не достигли нулевой точки, после которой перед нами открылась бы ясная картина, и мы могли бы адекватно прогнозировать уровень снижения спроса в тех или иных сегментах. Да и рынки слишком разные. У европейских покупателей, например, реакция зачастую более медленная, но они более прогнозируемые. А потому что-либо предсказывать в отношении, например, итальянского рынка значительно проще, чем российского. Относительно нашего уже есть множество сценариев развития, высказанных многими уважаемыми экспертами. Но положение в России зависит от стольких факторов, что их все учесть просто невозможно, как и предсказывать, что будет дальше.
Тем не менее, вы наверняка корректируете планы?
- Конечно. Интенсивно занимаемся оптимизацией и инжинирингом бизнес-процессов и, естественно, расставляем приоритеты по инвестициям. Если раньше был такой, я бы сказала, «волшебный» взгляд на мир - что все и везде будет расти, - то теперь мы более жестко применяем риск-менеджмент и ранжируем по значимости те или иные проекты. Больший упор делаем на снижение затрат и на все то, что дает очевидный эффект. Кризис для нас - это хорошая возможность расширить клиентскую базу и увеличить долю рынка.
Александр Головин
версия для печати | оглавление | наверх
 |
ранее |
|
Январь
